新快报财智沙龙

 

沙龙主题：你究竟需要什么样的人才

            -胜任力在企业管理中的应用

 

主讲嘉宾：人力资源管理专家 陈卫华

沙龙时间：10月24日（周六）19：00-22：00

 

当前中国企业在人才管理方面普遍面临三大难题：每个公司都说需要高素质高能力的人才，但很少有公司能说得出适合自己公司的人才需要具备怎么样的素质和能力，怎样的人才叫高素质？没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才，是陆军、海军、空军还是特种部队？缺乏人才能力发展水平的衡量标准，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据。“乔太守乱点鸳鸯谱”的事件，在国内企业中依然屡见不鲜。

所以我们的管理工作始终是盲人骑瞎马，走一步、看一步，不知路在何方。同时在中国越是发展速度快的企业就越是缺少高端人才，由此形成了企业持续发展的人才瓶颈。许多企业寄希望于大规模的引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为、万科等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养才是最好的员工能力增长机制。企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力发展的整体解决方案，也就是任职资格体系的真正意义所在。难怪华为任正非要慨叹：“胜任力管理，是中国企业走向世界级的必由之路!”

本次沙龙，主讲嘉宾将与您分享如何提炼胜任力模型、构筑公司用人标准，测评现有员工的素质能力，并将胜任力运用到人才的选育用留中。胜任力管理的运用，可以使你的人找得准，培训得快，绩效表现得更好，而且留下的人才是对企业长期有用的人。

沙龙讲师：人力资源管理专家  陈卫华

◆ 经历: 曾任广州新信集团人力资源总监、广东省新惠佳贸易有限公司人事经理，具有八年企业人力资源培训方面的实战经验，专职从事企业人力资源管理及咨询服务和教学已有七年以上经历。

◆ 授课风格： 融合企业多年的人力资源工作积累，结合在企业多年培训经验，及听取近百位专家、顾问、讲师课程之精彩。融会贯通用理论点播、案例教学及学员互动、分享、体验，使双方教学相对轻松愉快，启发思考。

◆ 曾服务过的客户： 中国电信，光通通信、欧雅典集团、东崎仪表、南方投资、三笑集团、南方都市报，华润集团，新信集团，兴中成不锈钢，天顺电工，名辛电子，正凌精工，海诚装饰，永隆集团等100多家企业近300多场次的关于人力资源管理课程的内训和管理咨询。

◆ 学员反馈： 陈卫华老师的专业，风趣，幽默的演讲，授课时全身心的投入，非常热情，加上情景演练，使我们的印象颇为深刻。

陈老师的课程非常的实在，实用，通俗易懂，让我们学完回去之后能立即用在工作中，实用性非常强。

听了这么多关于人力资源方面的专业课，陈老师是我敬佩的一位老师，他对人力资源的理解和专业程度，让我们大家非常敬佩，而且也非常幽默，陈老师的课程给了我们很大的指导和帮助，对今后的工作能起到很大的作用。

 

主办单位：新快报

承办单位：广州广移教育服务有限公司

独家网络支持：网易财经频道、网易女人频道    

指定饮料：可口可乐（中国）饮料有限公司

沙龙时间：2009年10月24日（周六）晚上19：00－22：00

沙龙地点：天河岗顶侨鑫教育大楼附楼605会议室（太平洋电脑城对面新快报社内）

收费标准：￥100/人，新快报管理精英俱乐部会员免费

 

加入新快报管理精英俱乐部，可超值享受如下服务：

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◆有效期会员可免费参加俱乐部举办的新快报管理沙龙及新快报财智沙龙（每两周各一次，全年合共48次）

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◆免费获赠沙龙报道报纸版（凭会员卡在现场领取）。

 

联系方式：陈老师（手机：13724040049）

庞老师（手机：13512714597）

 

参会回执表(因席位有限，请务必于10月24日前回传预订，以便安排)

姓名：      单位：    职务：     电话：      手机：       传真：

 

沙龙主题：怎样让绩效管理由难化易

主讲嘉宾：华润涂料人力资源部部长 张轩

沙龙时间：9月26日（周六）19：00-22：00

 

几乎所有企业家都知道绩效管理或绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效管理难于开展、无法落地的难题：

每次制订目标时，犹如主妇菜市买菜，讨价还价僵持不下，往往到了评估时才确定目标；每次到了评估绩效结果时，更是矛盾、冲突、不平的爆发高峰时期，人人都认为自己做的不错，个个都认为绩效不佳是别人的原因，即使绩效严重不达标者，也会感叹一声“没有功劳也有苦劳啊，何必赶尽杀绝呢，给一条生路吧”；每次绩效评估后发奖金时，整个一幅几家欢喜多家愁的画面，这还算好的，说明有触动，最糟糕的是一潭死水平静如镜，没有任何感觉……

不搞绩效时不分你我齐努力，搞了绩效时针锋相对分毫争，绩效成了鸡肋，弃之可惜，食之无味。为什么会弄到如此田地？缺乏对绩效管理的深入理解和具有实操意义的工具！

本次沙龙特邀人力资源管理专家、华润涂料人力资源部部长张轩先生与您分享大、中、小型企业的绩效管理差异、讲解绩效系统的设计与执行方法，剖析企业新型绩效管理模式，为企业提供切实有效的解决思路,从“源头”做好治理。

 

沙龙讲师：华润涂料人力资源部部长  张轩

担任职务

1.       资深人力资源管理顾问， NLP执行师，企业教练，职场网专家。

2.       《人力资源》杂志社、《中人网》等专业媒体特约撰稿人。

3.       历任全球跨国企业中国区集团公司高级人力资源经理，香港上市公司人力资源总监、美国翰威特咨询公司项目经理。

发表著作

1.       《某企业人力资源变革》：获清华大学举办的第一届人力资源管理案例大奖。

2.       《人才：外部购买还是内部培养》：《中国人事报》刊载。

3.       《并购企业的人力资源管理问题及对策》、《人才流失不再痛》、《人力资源经理三痛》：《人力资源》杂志刊载。

4.       《用价值留人》、《目标管理为何会失败》、《企业招聘与渠道选择》、《户外团队拓展：皇帝的新衣》、《职业是规划出来的吗》：多家专业媒体刊载。

5.       《因势利导，80后管理培训生培养对策》、《不说鸟语，做职场沟通高手》：《才富》杂志刊载。

 

主办单位：新快报

承办单位：广州广移教育服务有限公司

独家网络支持：网易财经频道、网易女人频道    

指定饮料：可口可乐（中国）饮料有限公司

沙龙时间：2009年9月26日（周六）晚上19：00－22：00

沙龙地点：天河岗顶侨鑫教育大楼附楼605会议室（太平洋电脑城对面新快报社内）

收费标准：￥100/人，新快报管理精英俱乐部会员免费

 

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联系方式：罗小姐     手机13724042359   传真020-87534501

庞小姐 手机 13512714597  邮箱xkblc@126.com

主持人语：蒋江敏

敢想会干

尽管我一直对“心有多大，舞台就有多大”这一励志名言存有怀疑，但在徐风云先生来到我们沙龙做嘉宾之后，我感觉此言还是很有道理的，先不管你有没有能耐在这个舞台上表现自己，最重要的是你得先有决心想去表现！

当然，敢想敢干并不意味着这个舞台就属于你的了，从民企锐丰在与国际同行强手竞争中成功获得鸟巢音响设备供应商资格这一精彩案例中，我觉得“敢想敢干”得改为“敢想会干”才对，光有雄心壮志没有用，锐丰的胜出，在我看来就是一种智取。虽然徐总戏称他们是“乱拳打死老师傅”，击败了一起竞标的国际巨头，但他们如果没有超强的学习能力，没有整合国内外各种资源的能力，他们把拳头打得再重也不可能打死前辈的。

从专业的角度说，徐风云并不懂音响，但他懂市场，懂带团队作战。更重要的是，他敢想，并有把想法变成现实的魄力与能力。两者合一，成就了一出民族品牌立足奥运会场馆的好戏。但愿类似的经典商战故事在我们的国家能更多地上演，还希望更多的人都能美梦成真！

从“陪跑”到冠军——锐丰中标“鸟巢”始末

■新快报记者 骆智冕 实习生 莫碧婵 彭婷/文 冯雪晴/图

激荡的商海汹涌澎湃，潜伏着风险的暗礁也预示着商机的曙光，种种的不确定与激烈的竞争晃荡着弱小的民企。在商海，于浮沉之中被淹没的企业如恒河沙数，于浪潮拍击之下逆势成长的却屈指可数。广州锐丰音响器材有限公司（下称"锐丰"）这家不起眼的民营企业，在"鸟巢"上赢足了众人的目光。它在与众多强大的国际公司激烈的竞争中脱颖而出，成为了"鸟巢"独家扩声系统供应商。其董事总经理徐风云戏称他们是"乱拳打死老师傅"，在本期财智沙龙中，他就分享了公司中标"鸟巢"项目的始末，十分发人深省。

瓶颈 民族品牌亟需突破

伴随着民用音响的衰落，电影院、会议室、体育场馆等的专业音响行业却在不断成长。整个专业音响行业在广东占据着全国五分之二的市场份额。创立于1995年的锐丰，以代理TC、哈曼、Bose这些著名的国际品牌起家。

但随着经济、娱乐的发展，低端的音响开始有市场需求。于是在1997年，锐丰创立了自主品牌LAX，开始走一条代理与自主品牌同时发展的道路。“我们拿到了JBL等国际品牌在中国的总代理，利用高端品牌在中国建立的渠道来卖我们的自主品牌，用高端进口品牌取得的利润发展我们的国产品牌，一步步艰难前行。”徐风云解释道，专业音响行业与别的行业不同，做再多的广告都是徒劳，经验、成功案例才是别人认同的关键。“所以从1997年开始，我们陆陆续续做了一些中南海的项目，总理常委会议室。到近几年，已经开始做中南海里面的改造、中宣部的一号楼、最高人民法院的大小审判庭、故宫博物院的公共广播、2009年春节联欢晚会、国家大剧院……”

一系列的案例奠定了锐丰品牌最开始的成长，南京十运会开闭幕式工程的成功后，锐丰似乎进入了发展的瓶颈，需要有一个突破。而奥运会“鸟巢”的扩声工程正是这么一个突破的良机。

起步 竞标激起质疑一片

“鸟巢”即使只有一亿个观众，每个人只值1块钱，我们的品牌也得到了一亿元的广告价值。“鸟巢”是绝对能使品牌得到飞跃。下定了决心，有了机会，锐丰便开始行动。但是在取得标书之前，锐丰这个国产品牌竞标“鸟巢”扩声系统引来延绵不断的质疑。

“当时有十一个进口品牌，我们是唯一的一个国产公司、国产品牌进去投标的。”徐风云回忆当时的情景，“有种八国联军瓜分中国的感觉”。竞标初始，锐丰公司内部还发生了一个小插曲。有一天徐风云上洗手间，无意间听到同事在讨论公司投标“鸟巢”工程的事情，当被问及公司中标可能性的时候，其中一个同事说：“老板都是神经病，中国人干‘鸟巢’，起码还要二十年的时间才能成功。”徐风云道：“质疑越是多就越是坚定我一定要去干的信心。我和董事长就像清兵一样面前挂着个勇字，满怀豪情壮志；清醒之后才发现，面临着重重的困难。”

实战 剑走偏锋弥补短板

虽然锐丰已经在中国通过无数的案例建立了自己国产品牌第一的成绩，但是与国际同行相比，还是有一定差距的。而且“鸟巢”是全世界体育场馆扩声的最高点，各大国际公司都虎视眈眈、志在必得。锐丰没有奥运会的经验、没有全世界最大场馆的经验，整个环境都非常不利。

2006年1月7日，14家竞标公司进行第一轮方案说明。“第一家演示的美国哈曼公司抛出一套有四套变换系统的方案，请好莱坞设计师制作的动画演示高达四十万美金。作为奥运会合作伙伴的松下，给专家评委带来了罗格的推荐信和一个小型系统模型。同此相比，我们240页的标书文档实在是差了一大截。”徐风云说。

庆幸的是，锐丰通过了第一轮筛选，留了下来。“尽管能够留下来，锐丰已经有了严重的危机感。与竞争对手相比，没有奥运会经验是锐丰的硬伤，于是锐丰开始寻找突破口。锐丰认识到，表面上强大的国际公司不过是“纸老虎”，漏洞很多。专业音响卖的是一个系统，音箱、投影机、话筒、电脑、反冲音箱、调音台等整个系统搭配起来才是一套专业音响设备。“那些国际公司是很强大，但并非每项产品都是世界顶尖，他们用的是一套好坏搭配的系统。”在全球的行业里，还有很多在专业领域做得很成功、又有奥运会服务经验的品牌，但其缺少投标的机会。

于是锐丰找到了结合点。在短短三个月时间里，与德国的斯泰克等五家单项产品做得非常优秀的国际公司谈判，建立合作伙伴关系一起做“鸟巢”的投标方案。这样一来，锐丰的团队有了奥运会服务的经验，合作伙伴也有了进入北京奥运会的机会，与此同时，国际化的团队使锐丰的竞标实力倍增。

到2006年6月，竞争到了白热化阶段。“国际奥组委给中国奥组委写了一份措辞强硬的推荐函，松下是他们的合作伙伴，必须用松下的产品；克林顿为EV集团写了份推荐信……当时各种谣言满天飞。”锐丰利用了主场的优势使出了各项绝招。首先在十几个专业杂志上刊登文章《国产专业音响艰难前行》，大造舆论；然后，利用每年高技术推广会的契机，对全国27个城市的专家、经销商、工程商进行巡讲，号召同行业的支持；还利用中国演艺设备技术协会等十分有影响力的协会组织行业大量人联名给总理写信，在行业里造足了声势。

在最后一轮“全球竞争性招标比选”中，徐风云为行业贡献的含泪陈述赢得在场专家的掌声，也赢得了梦寐以求的标书。“那些国际公司只是带着做生意的心来的，他们做砸了就是赔钱而已；而我们认为这是无上的荣耀，我们做砸了就会让行业抬不起头。”

战果 学会了谈判和对话

徐风云认为，竞标“鸟巢”扩声系统工程的成功，来自于永不气馁的坚持、全球资源的整合和整个行业的支持。成功的背后，锐丰得到了很多，也学到了很多。除了技术的飞速提高，得到了与全球公司竞争的能力、树立与国际公司竞争的信心，更重要的是，竞标的长征路和奥运会的服务经验让锐丰找到新的成功经验和差异化模式，找到了有效的盈利模式。徐风云介绍，“我们的经验来自于松下和联想在奥运会上的运作。很多人认为联想用1亿美金把自己的标志与奥运会的标志连在一起，很不值得。但在其背后，联想拿到了75个场馆的电脑全部采购合同、127个火炬手名额、4亿美金的服务经费、祥云火炬设计的优先权、200张开幕式门票、300张闭幕式门票、60张车证……联想拿到的权利是超乎大家想象的。”于是在亚运会的合作上，锐丰也依葫芦画瓢，成为了亚运会的合作伙伴，亚运会全部演出、扩声工程都由锐丰独家提供，争取到了适当的权利和回报。“奥运会就像一个套餐，进去后要学会谈判，学会全球对话，与客户谈判的能力和议价能力。以往亚运会、亚奥理事会、大运会都从未有过扩声系统独家供应商的说法，但锐丰用自己的谈判、议价能力向组委会提供了建议，并得到采纳。”

精彩问答

问：在“鸟巢”扩声工程的竞标中，锐丰的团队是否用价格取胜？可否简单介绍下当时报价的情况？

答：在中国人的心目中，中国产品最大的特点就是便宜。当时的三家竞标公司中，锐丰比博世高400万元，比报价最高的EV便宜300万元。我们竞标的成功不在价格，而在安全。让业主觉得有保障，这是成功的最重要一个因素。奥运会中有两句话，“祖国的利益高于一切”、“安全是压倒性的首要任务”。现在我们在2009年天安门阅兵、上海世博会这些项目竞标的成功，这些在中国的成功案例，单单有商业价值是不可以的，还要有对社会、企业的责任心。

问：锐丰在奥运会取得成功，获得很好的盈利模式。这种难得的机会把握是需要一些前期成功经验的积累。锐丰在前期是如何与一些大项目合作、取得成功技巧的？

答：当年很想做十运会，但产品水平并非世界领先。当时国产专业音响刚刚走完模仿进口的阶段，2004年底，整个行业才拿到了三个外观专利。十几家公司报名投标，分析后发现国产不被认可。大工程谁都不愿意承担责任，音响行业内没有人支持。相关负责人说，音响质量已经了解，但最后要得到艺术总监的认可。我是第一个没有行业内专业经验的高管，因为无知所以无畏。到处找人托关系牵线，终于找到那位艺术总监，提了两盒茶叶找到艺术总监推荐我们的品牌。我到达北京是下午4时，就一直耐心等待，到第二天终于用毅力打动这位总监。从头到尾只有两盒茶叶，没有任何“大礼”，用恒心、毅力、厚脸皮和自己的实力，让这位总监写下一份一锤定音的推荐信“建议使用锐丰音响，后果我负责”。

管理沙龙预告

主题：催眠式销售

主讲：美国国家催眠师公会（NGH）注册催眠师和催眠训练导师 林建雄博士

时间：9月12日（本周六）晚7时

管理精英俱乐部期待您的加入

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敬请咨询：

冯老师（13728080585）

陈老师（13724040049）

主持人语：蒋江敏

思路决定胜负

做营销策划时如果有创新思路，奇招迭出，往往会取得令竞争对手眼红的销售业绩，这在产品同质化现象越来越严重的今天尤其重要，创新思维能助你告别平庸，杀出重围。

思路是人想的，那又该如何创新？乐载兵老师从品牌、质量、渠道、服务等多个方面，分析了在美国金融危机冲击的背景下，企业应该如何打造营销“赢”思维、开拓新视野，既要灵活运用常规的营销思路，又要努力走出别人没有走过的销售路子。

营销的模式一旦使用有效后，有些企业便很喜欢不断地去复制，但市场就像小孩子的脸说变就变，过去有效的销售方式可能就会遇到瓶颈，所以，不断打造新的营销模式才是正路，这就要求我们高度重视营销思维的创新。

有时候，不是你付出越多就越有回报的，如果力不从心，力不对路，又或者没有天时、地利、人和中的任一点，都可能令你没有好的回报。思路对头，发力才有效，想好了再行动。

营销赢思维6大招式

■新快报记者 张艺 实习生 莫碧婵 彭婷/文 冯雪晴/图

在金融危机冲击之下，部分曾经的卓越企业变得不卓越，标杆企业也失去了当初的光环，许多企业面临着“企业该怎么办”的问题。在本期的财智沙龙上，中山大学客座教授乐载兵博士对上述问题给出了答案，他认为营销创新方是企业的生存出路。营销赢思维应该如菲利普·科特勒的名言:营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。乐博士总结了本次金融危机带来的经验和教训，并认为企业要未雨绸缪，在经济繁荣时要专注现金流，以备经济低迷时拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础，同时对企业进行战略定位，并在产品、经营模式等方面实现差异化，危机到来时才能处变不惊。

在营销创新方面，乐博士更提出了六大“营销赢思维”——赢在价值、赢在竞争、赢在渠道、赢在品牌、赢在整合、赢在大客户，并陈列大量实例阐述，从多方位给企业提供应对金融危机的利剑。

第1招.赢在价值

“企业利润就像人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。”乐博士认为，利润并不是企业生存的充分必要条件，企业生存关键是保证充足的现金流。

乐博士强调金融危机下，企业应该秉持“现金流第一、利润第二、规模第三”的经营原则。规模大的企业抵御风险的能力未必强，一定要保证企业的回款率，好的企业应具有充足的现金、好的资产收益率，并可持续成长发展。

如何提高企业现金流，乐博士提出了企业必须具有两种产品，即现金流产品和利润产品，资产收益率=利润率×周转率。“就像广东的饭店，通常每家饭店都有几款特价菜，这几款菜是以成本价销售，但广东人必点的青菜和汤却很少有特价，青菜和汤的利润高达300%-500%。在这里特价菜即是高现金流产品，青菜和汤则是高利润产品。”现金流产品用以巩固市场份额，利润产品则给企业以利润保障，市场份额才是利润的基石。

老子有云：“贵必以贱为本,高必以下为基。”对于企业来说，市场份额就是“基”和“本”。

宁波慈溪宏一电子有限公司生产的欧式插座占领了欧洲市场的35%；青岛宇峰制针有限公司年产16亿支手缝针，占世界手缝针总量的12%；台湾研华科技是全球最大的工业电脑生产商，年收入4亿美元，占全球的17.8%；丹麦诺和诺得公司是世界上最大的人胰岛素公司占世界市场份额的20%。乐博士以上述行业“隐形冠军”来说明，这些企业的成功不在于利润与规模，而在于它们在各自领域市场份额的占有。

第2招.赢在竞争

乐博士表示，企业的竞争优势表现在成本优势、产品优势、品牌优势和渠道优势，中国企业最大的竞争优势莫过于成本优势。因而，中国企业要“以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本”,以成本优势进行技术创新。

乐博士认为，中国有显而易见的低成本创新的外部条件，除了原料上的成本优势，低成本的人才亦是一大长处：每年有600多万的大学毕业生；相对廉价的产业工人；过去几十年的基础研究的积累；近三十年站在科研和管理前沿的“海归”；经济持续增长形成的庞大的国内消费市场……以上均是中国“智造”的基础。

2004年据西门子的调查，用华为和其欧洲同行作比较。华为人均年工作2750小时的研发费用仅为2.5万美元，而欧洲同行1300-1400小时的人均年工作时间，其人年均研发费用却高达12万~15万美元。同样地，深圳比亚迪公司利用中国人才的成本竞争优势，让锂电池的价格从日本垄断的8美元降到了2.5美元。

中国的成本竞争优势可以说是一座金矿，企业要抓住机会充分挖掘。

第3招.赢在竞争赢在渠道

乐博士以大量的案例来证明了渠道是企业最重要的资产。林忆莲在国内开的280家服装店并无盈利也无名气，但却能将这些服装店以4.6亿元的高价卖出。乐博士称，这实际上是280家店的渠道价值。

乐博士戏称百丽是中国“最大”的零售企业。2007年百丽国际招股以6.2港元的价格冻结资金达4337亿港元，超过了2006年工行上市时创下的4156亿港元的纪录；其总市值超过500亿港元，超过了市值386亿的国美电器。百丽的“大”除了来自其2006年8.2%的市场占有率和连续十年中国女鞋第一名的金字招牌，更重要的是其海外35家和遍布大陆30个省150个城市的3828家零售店所带来的渠道价值。

渠道的创新也能为企业带来巨大的利润和价值。王老吉在销售渠道上大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。王老吉打破了传统饮料产品仅在商场、超市、士多店销售的局限，寻求新的突破口，不仅让王老吉进入餐饮店、酒吧、网吧等场所，还选择了火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。到2004年，王老吉凉茶又打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的销售市场空间。

第4招.赢在品牌

针对中国品牌弱势，乐博士给中国企业开出良方：一方面，可以利用经济不景气的机会低价收购国外成熟品牌；另一方面，从传统文化中汲取营养，提升自身设计能力。他还总结出一条品牌创新的公式：品牌创新=品牌策略+品牌定位+品牌传播。

其中品牌定位最成功的，也非王老吉莫属。王老吉的定位从事后的“上火了，喝王老吉”，改为事前的“怕上火，喝王老吉”，销售额从2002年的1.6亿元飙升至2005年近25亿元，2009年更有可能突破110亿元，成为国内罐装饮料第一名。

第5招.赢在整合

乐博士告诉企业，营销思路决定出路，0+0可能会等于100，企业要善于全方位整合资源。现代营销应该从传统的投入式拉动营销转身为全方位整合资源做营销。善于整合自然资源、社会资源、客户资源、行业内存量资源，很多企业遇到的问题和障碍都会迎刃而解。

苹果公司的IPOD是移动硬盘、下载技术和播放器的整合。这三项技术都不是苹果公司研发的，但它善于整合资源，就成就了IPOD这个产品，成就了企业业绩的飞速发展。

苹果公司的例子告诉我们，就算手上什么都没有，善于整合资源，零加起来也会变成一百。金融危机下，往往是供给大于需求，善于把产业链各种资源整合起来，是企业抗击的关键。

第6招.赢在大客户

大客户往往是块“肥猪肉”，能给企业带来很大的利润。企业要善于开发新的大客户，同时也要注重大客户的维护。

乐博士称，针对大客户营销应该走四步曲，即先搞清大客户的流程，再找出切入点，再寻找可替代功能，将自己的产品镶嵌到大客户的价值链中。

例如，广东移动与高维信诚一起，为宝洁提供了“移动销售终端数据采集系统”。通过该系统的实施，宝洁公司以极低成本迅速为全国各零售终端部署统一平台。管理层利用这些数据作为决策依据，大大加快了宝洁公司的工作效率，提升了市场响应速度与客户服务质量。移动也成功进入制造业，获得了巨额的利润。

为解决退产品牌的空调维修问题，格力空调在北京成立“退市空调救助中心”，救助找不到经销商和厂家的空调，并承诺只收零件费用，上门费和维修费全免。格力空调利用时机“先义后利”，俘获了广大客户的心。

精彩案例

傻瓜式销售

2002年加多宝租借王老吉品牌五十年，便让其焕然一新，销售额节节攀升。王老吉在销售管理时并未给出具体的销售目标，而采用销售过程管理，把每个办事处的80名业务员每天的工作落实到具体可操作可量化的实处：拜访35家终端店、开发3家新客户、张贴30张以上POP，包3个冰箱贴……过程做到位了，销售结果自然跟上来了。

从以上可以看出，王老吉的销售过程管理功不可没。乐载兵博士认为，盈利模式应该把销售的难度降到最低，降低到连傻瓜都会做销售；盈利模式应该让销售人员的动作变简单；虽然人的能力很难复制，但模式可以；销售管理要从结果管理变成过程管理；销售是个数字游戏，没有数量就没有质量。

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主题：杠杆营销——低成本营销的秘诀

主讲：美国麻省商学院授权讲师，华南理工大学客座教授 崔修颜

时间：8月29日（本周六）晚7时

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主持人语：蒋江敏

           以开放的心态做企业

不同的文化放一起，如果重合达到70％以上的是“同文化”，达不到的就是“跨文化”。许多企业因为员工来自天南地北，不同文化的共处就可能产生冲突的现象便成为一种常态。往大的方面说，是中西文化的冲突，这种情况在外企里常见；往小的层面看，中国这么大，不同省份的文化也有差异。企业如何建立一种跨文化的企业文化，以适应这种企业环境，不能不是现代企业管理中的一个新课题。

蔡建生老师从管理方法与管理工具的角度，与沙龙听众分享了自己对跨文化的研究心得，他还引用了中国宗教事务局叶小文局长的观点：“我们要建立中华民族文化为根本的文化，西方文化也要本土化，跟中国文化相适应，否则就是洋教”，显而易见，在中国办企业要突出传统文化的作用，不少能在中国成功发展的外企，都是较好地融进了中国文化，适应了中国的社会。

拒绝“文化血溶”，以开放的心态做企业。

 

              用文化管理改造企业

■新快报记者 高菲 实习生 莫碧婵 彭婷 邹素玲 /文 冯雪晴/图

通用电气前董事长杰克·韦尔奇说过，如果想让列车快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，则必须更换铁轨了；同样地，资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展！文化建设与管理是企业的一条精神生命线，它与企业的发展状况紧密相关。由于跨文化管理不足，中国企业全球经营一年的损失高达一千个亿。这个数据发出警号：必须重视跨文化的企业文化建设与管理。

三菱电机以融日本文化、香港英国西方文化和大陆文化为一体著称，在沙龙上，原三菱电机集团（分部门）执行总经理蔡建生分享了他在三菱电机长达十年的工作感悟而总结出的一套行之有效的企业跨文化建设与管理的方法。他认为，只有加强企业文化建设、进行企业跨文化管理，才能有效地减少企业的内部矛盾、降低企业与本土环境的冲突，使企业的效益得到最大化。

文化管理至关重要

蔡建生曾就企业的精神文化问题请教过六祖寺方丈释大愿法师。释大愿法师说，来寺院的人为法而来，赶也赶不走；而很多企业的员工进入企业为的是利，凝聚力不足，那是因为企业精神文化不足。可见，仅对企业进行经济方面的管理是远远不够的，文化管理也是极其重要的一环。

某外商电子厂伍总有切身的体会，“企业文化好，加班少拿钱！”有良好企业文化的企业，员工加班不是为了金钱，而是为了企业的竞争力、品牌和企业长期发展的愿景。“拥有一千亿资产的广州地铁公司，其企业管理的核心是‘使命’，在‘使命’企业文化氛围下工作的员工能真正做到骂不还口、打不还手。”

注重经济管理、缺乏企业文化管理的企业即使获得短期的效益，最终难以取得长期的发展。五谷道场曾经用两三年时间就爬升至行业前茅，荣登“中国成长企业100强”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑闻频爆，董事间意见不合甚至发生暴力事件，短短三年时间企业就破产收场。缺乏文化的支撑，企业的短期收益不过是深渊前的烟雾。

“金融海啸，其实就是企业文化里面的诚信文化的缺失。”2006年末期的次贷泡沫，是次贷业人员伪造文书、篡改文件，银行轻易批准贷款有弊的贷款案，经纪公司教导经纪人如何违法犯纪等一系列不诚信行为逐渐积累形成的，它最终搞垮了美国经济，演变成横扫全球金融海啸。而另据有关统计，中国经济每年由于企业文化建设滞后而造成的损失约6000亿元。文化建设已经成为每个企业必须面对的课题。

“溶血”失败教训惨痛

1985年标致汽车落地广州，广州由此开始汽车工业的逐梦之旅。但这个先锋企业在12年的历程中却累计亏损了10.5亿元人民币。最终法国标致将其在广州标致22%的股权以1法郎的标价转让给了中方，撤出广州。

蔡建生认为，广州标致的失败是企业文化“溶血”现象造成的。广州标致的致命伤是企业没有进行有效的跨文化管理，企业内部在理念、制度和操作上存在的东西方文化差异形成“溶血”现象，严重阻碍其发展。

在理念方面，工业刚起步的广州有着带动汽车工业、地区工业发展的价值观念和目标，而领导企业的法方只是想转移法国标致的危机，带着短期获利的愿景。同时，中国员工在欠缺规章制度约束和竞争压力的环境下容易养成惰性，因此他们难以适应法国苛刻严谨的工作方式以及高技术、大规模生产的工作环境。

企业忽视内部东西方文化冲突带来的种种问题，最终会导致文化“溶血”的形成，企业经营的彻底失败。法国标致深刻反省，2004年其全球总裁圣儒表示，要吸取广州标致教训，和中国的大型企业合作，保证产品设计、生产和销售方面的优势；向中国市场推出最新的、先进的车型；建立良好的销售服务网络。

跨文化是一种常态

蔡建生强调，只有在一个家庭里长大、性别相同的10岁以下的双胞胎才处于同文化状态，在企业中也是如此，不同的分公司、不同的部门、不同的小组中其实也存在着不同的“潜在文化”，因此，“跨文化是一种常态”。跨文化存在于人与人之间、部门与部门之间、客户与企业之间……

在中国，企业家与职业经理人的文化融合问题显得尤为重要。一般来讲，中国的企业家受中国传统文化土壤影响较深，而大多数职业经理人受的是西方教育。中国传统文化土壤怎样能很好地融合西方的职业经理人制度，对于中国企业一直是个难题。“如果这方面做得好，企业将会事半功倍。”

同时，企业内不同部门之间企业也存在着文化的差异。三菱电机当年率先获得变频空调的技术，但在变频空调推广时，由于营销部门和客户服务部门的文化不同而缺乏沟通，使得产品推广不开，造成企业整体利益的损失。蔡建生用这个亲身经历指明，部门之间需要企业文化作为润滑剂，进行跨文化管理。

四大法宝八个阶段

蔡建生认为，企业文化建设包括八大阶段：成立企业文化创建项目小组、召开企业文化创建动员大会、企业文化诊断分析、精神文化（MI）设计、制度文化（BI）设计、物质文化（VI）设计、企业文化设计成果试运行、整改阶段以及企业文化全面导入阶段。

在八大阶段实施的过程中，要注意方法和工具的运用，因而蔡建生提出了跨文化管理的四大法宝：首先要建立信任，通过正视、了解、理解一步步建立信任；然后识别不同点、相似点、相同点，抱着求同存异的态度做事；再次要排解障碍焦点，避免误解和摩擦；最后把握平衡点、应用点、适合点、中立点、融合点以及驱动型的双赢点。四大环节环环相扣，便能有效地进行跨文化管理。

福州烟草公司曾根据这个理念，制定了一套企业文化管理的321模型，体现了企业管理的三个层次：文化管理、科学管理、传统管理。三者有机结合，由计划、组织到控制，对企业的愿景和价值观进行跨文化整合管理，进而使企业的利益持续稳定增长。

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第9期（总33期）

时间：2009年8月8日地点：广州天河岗顶侨鑫教育（好又多超市旁）附楼605室蒋江敏（新快报经济新闻中心副主任）梁锡崴（广移教育服务有限公司）

主题：跨文化的企业文化建设与管理

主讲嘉宾：蔡建生

★跨文化探讨工作室教练、企业文化顾问、MBA导师

管理沙龙预告

主题：金融危机后怎样做培训

主讲：著名培训师、培训教练技术创始人

于加朋

时间：8 月 15 日（本周六）晚 7 时